Nên trao quyền cho nhân viên đến đâu: Học hỏi mô hình tổ chức của Spotify

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM

Thiết kế Website trọn gói 2,900,000đ

Quảng cáo Google

Quảng cáo Facebook

Chăm sóc Website

Chăm sóc Fanapge

Thiết kế Mobile App

Quảng cáo Tiktok

Hoạt động trao quyền tự chủ cho nhân viên, ngoài những lợi ích nhãn tiền, vẫn còn đó không ít những thách thức cần lời giải đáp của đội ngũ ban lãnh đạo!

“Quyền tự chủ là mẹ đẻ của các phát minh cấp tiến”

Không ít nhà quản trị đang tung hô hình thức trao quyền lực nóng cho nhân viên này bằng những danh từ mỹ miều như vậy.

Tất nhiên, họ có căn cứ của riêng mình khi mạnh dạn đưa ra phát ngôn táo bạo này. Bạn có biết: mẩu giấy nhớ màu vàng (sticky-note) bạn vẫn đang làm việc cùng hàng ngày, vốn là một ý tưởng của nhân viên công ty 3M đề xuất, ra đời trong khoảng thời gian công ty này cho nhân viên chủ động tìm kiếm các ý tưởng sáng tạo độc lập.

Mức độ ảnh hưởng của những mẩu giấy nhỏ bé này tới thị trường văn phòng phẩm chính là lý do khiến nhiều người phát cuồng lên với hình thức trao quyền tự quyết cho nhân viên (thị trường giấy nhớ đang được định giá hơn 2 tỉ đô la, với 3M là công ty chiếm lĩnh hơn 70% thị phần).

Con gà đẻ trứng vàng của 3M, những mẩu giấy nhớ này, là một sản phẩm của phong cách làm việc tự chủ

Tuy nhiên, không phải thứ gì được tung hô cũng chỉ toàn màu hồng. Quyền tự chủ có thể là một con dao hai lưỡi sẵn sàng “cứa đứt tay” bất cứ doanh nghiệp nào. Một mặt, nó thúc đẩy sự sáng tạo và sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp. Mặt khác, nếu không được triển khai một cách hợp lý, nó có thể gây sụt giảm năng suất, thậm chí là hỗn loạn trong nội bộ tổ chức doanh nghiệp.

Bài viết này sẽ cùng bạn tìm hiểu các góc khuất đằng sau ý tưởng có vẻ rất tân tiến và xuất sắc này; đồng thời chia sẻ với bạn một case study của công ty Spotify – doanh nghiệp đã khai thác hiệu quả năng lực chủ động của nhân viên để biến đó trở thành quân bài chiến lược thúc đẩy sự thăng tiến vô tiền khoáng hậu của công ty!

3 thách thức mà các doanh nghiệp gặp phải khi để nhân viên chủ động trong công việc

Gắn kết quyền tự chủ với trách nhiệm của nhân viên với công ty

Yếu tố tối quan trọng khi trao quyền tự quyết cho nhân viên là phải có cách gắn kết nghiêm ngặt trách nhiệm của họ với kết quả và mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong tình huống này là thiết lập được cho mình một chiến lược phát triển dài hạn, đồng thời cung cấp bối cảnh làm việc và phát triển cụ thể cho nhân viên. Các chiến lược phải có độ thực tiễn cao, cần được đo lường và phản hồi liên tục để giảm thiểu tối đa những rủi ro không đáng có, gây ảnh hưởng tới mục tiêu chung của tổ chức.

Nhân viên và các đội nhóm làm việc lúc này phải nắm rõ được quyền hạn và trách nghiệm của mình. Sự tự do, tự chủ họ có được phải tuân thủ theo bức tranh toàn cảnh mà công ty đang hướng tới. Mọi hoạt động có lợi tới mục tiêu chung mà tổ chức đang theo đuổi sẽ được hỗ trợ toàn lực để phát triển. Ngược lại, sự tự do thái quá gây tổn hại tới bánh đà tăng trưởng sẽ phải bị loại bỏ ngay lập tức.

Cân bằng giữa 2 thái cực: tự do để đổi mới và làm việc theo quy trình cố định

Để nhân viên chủ động làm việc hiệu quả, doanh nghiệp cần đối mặt với thách thức làm sao để cân bằng được tỷ lệ hoàn hảo giữa hai thái cực: tự do, sáng tạo hay cố định, nhất quán.

Giữ thăng bằng cán cân làm việc tự do và tuân thủ quy trình là thách thức khi trao quyền tự chủ cho nhân viên

Trong nhiều ngành nghề, như phát triển phần mềm hay xây dựng mô hình kinh doanh, việc được tự do để đổi mới và phát triển là nhu cầu tối thượng. Dưới sự tác động của cuộc cách mạng 4.0, những mô hình hoạt động cồng kềnh và chậm chạp không còn phù hợp trong những lĩnh vực này nữa. Họ đang ngày càng trở nên tinh gọn để nhanh nhạy bắt kịp với sự biến chuyển không ngừng nghỉ của thị trường.

Ngược lại, vẫn còn đó nhiều lĩnh vực đòi hỏi sự tuân thủ nghiêm ngặt với các quy trình làm việc thì mới có thể đưa ra kết quả khả quan được. Chẳng hạn như trong các nhà máy sản xuất, chỉ cần một mắt xích không đồng bộ với phần còn lại, mọi hoạt động đều có thể bị gián đoạn và gây ảnh hưởng tới kết quả sau cuối. Ở đây, yếu tố được những nhà quản lý coi trọng nhất lại là sự nhất quán và kỉ luật ở mỗi nhân viên.

Vây nên, thách thức của doanh nghiệp là chuyện phải làm sao nắm bắt được nhu cầu làm việc thực tế của từng bộ phận, qua đó thiết kế cho họ cách thức tiếp cận hợp lý nhất.

Định hướng hay kiểm soát: Doanh nghiệp không thể chỉ lựa chọn một trong hai 

Trong các tổ chức phân cấp truyền thống, quyền lực thường được giới hạn ở một nhóm lãnh đạo cấp cao, khiến họ có khả năng quản lý và kiểm soát chặt chẽ công việc cũng như kết quả của nhân viên cấp dưới. Mô hình tổ chức này có thể hoạt động tốt trong môi trường kinh doanh tương đối ổn định, nơi tốc độ thay đổi còn khiêm tốn và chu kỳ lập kế hoạch hàng năm vẫn hiệu quả để quản trị và điều chỉnh chiến lược phát triển.

Ngược lại, trong môi trường kinh doanh năng động, nơi các chu kỳ cải tiến chỉ tính theo ngày và phần lớn công việc có tính chất chồng chéo, đòi hỏi sự cộng tác liên tục từ các đội nhóm tinh gọn, loại mô hình tổ chức truyền thống này rất dễ khiến doanh nghiệp sa lầy và đánh mất đi lợi thế cạnh tranh.

Những công ty lựa chọn phương thức trao quyền tự chủ cho các nhóm cần phải tìm ra các cách để đảm bảo luôn có sự phối hợp và kết nối giữa những nhóm như vậy mà không quá phụ thuộc vào sự điều phối của các nhà quản lý. Đây được coi là nghệ thuật quản lý đồng thời cũng là kỹ năng giúp cho công ty đạt được sự ăn ý trong công việc mà không cần kiểm soát hay theo dõi quá gắt gao.

Spotify đã thành công trong việc trao quyền chủ động cho nhân viên như thế nào?

Spotify là một công ty cung cấp dịch vụ stream nhạc, video và podcast tới từ Thụy Điển. Sau 10 năm xây dựng và phát triển, Spotify đã để lại những dấu ấn nhất định trong thị trường âm nhạc với hơn 30 triệu thuê bao trả phí và doanh thu 3 tỉ đô la.

Spotify đang là đế chế phát nhạc số hàng đầu hiện nay

Sự thành công này một phần đến từ mô hình quản trị độc đáo của công ty. Spotify bố trí nhân viên của mình thành từng nhóm tự trị nhỏ 8 người gọi là Squad. Mỗi Squad chịu trách nhiệm với một tính năng cố định của sản phẩm, được định hướng đóng góp cho thành công chung của công ty. Chỉ cần trong khuôn khổ phục vụ mục tiêu này, họ có toàn quyền quyết định sẽ làm những công việc gì, như thế nào và hợp tác cùng ai.

Vì số lượng quá lớn, nên các Squad sau đó được tập hợp thành nhiều Tribe khác nhau, với mỗi Tribe lại tập trung làm việc trong những lĩnh vực có liên quan – như là âm nhạc hay cơ sở hạ tầng backend.

Một mắt xích quan trọng kết nối các Squad và Tribe lại với nhau là Chapter, một nhóm người có cùng kĩ năng với nhau. Nhiệm vụ chính của Chapter là tạo điều kiện học tập và phát triển năng lực thành viên giữa các Squad, đồng thời tạo môi trường cộng tác hiệu quả trong một Tribe.

Trong Squad không tồn tại bất cứ người lãnh đạo chính thức nào, nhưng có một Product Ownerchịu trách nhiệm sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện các công việc. Ngược lại, người lãnh đạo Chapter (Chapter leader) là những nhà quản lý nghiệp vụ (line manager) đóng vai trò hướng dẫn và đào tạo các thành viên còn lại.

Tách biệt hoàn toàn với mô hình hoạt động 3 yếu tố trên, Spotify còn xây dựng thêm Guild, 1 cộng đồng gọn nhẹ chung sở thích, nơi mọi người trong toàn công ty tham gia và chia sẻ tri thức về 1 lĩnh vực cụ thể. Bất kỳ ai cũng có thể vào hoặc rời Guild bất cứ lúc nào. Mục đích ra đời của Guild là nhằm vun vén cho văn hóa học tập vốn đã vô cùng được coi trọng tại Spotify.

Sự kết hợp bất thường của tổ chức nhỏ này lại chính là cơ sở hạ tầng nền tảng cho mô hình hoạt động thăng hoa của Spotify. Dưới đây là những phân tích kỹ lưỡng hơn cho thấy mô hình này thực sự khác biệt như thế nào và tại sao nó lại có thể trao quyền tự chủ cho nhân viên tốt đến như vậy.

Tổng quan về mô hình tổ chức làm việc tại Spotify

Cấu trúc Squad giúp nhân viên có quyền tự chủ cần thiết mà vẫn giữ trách nhiệm chung với doanh nghiệp

Trong mô hình làm việc của Spotify, mỗi Squad có toàn quyền cải tiến và chính lý tính năng mình đảm nhiệm trong suốt vòng đời sản phẩm. Do không có người đứng đầu, nên sự thành công hay thất bại của mỗi dự án được đánh giá thông qua phản hồi của khách hàng cũng như biểu quyết của toàn nhóm.

Kết thúc mỗi dự án, các Squad sẽ chủ động phân tích lý do và phản hồi nguyên nhân dẫn tới thất bại hay thành công, để qua đó học hỏi thêm và cải thiện cho những công việc kế tiếp. Quá trình này được diễn ra liên tục nhằm mục đích tối ưu hóa đến mức tối đa hiệu suất hoạt động của cả Squad.

Để đảm bảo rằng quy trình phân tích và phản hồi có hiệu quả cho Squad nói chung cùng các thành viên nói riêng, Spotify đã thiết kế lại hệ thống quản trị hiệu suất của mình: Họ ưu tiên việc đào tạo và huấn luyện con người hơn thay vì chuyện dùng các đánh giá này để uy hiếp tới lương thưởng và phúc lợi của mỗi người.

Trước đây, khi yếu tố lương thưởng vẫn còn là kết quả then chốt của quá trình đánh giá, Spotify nhận thấy nhân viên chỉ chăm chăm lấy lòng đồng nghiệp để nhận lại những phản hồi tốt, qua đó vụ lợi cho bản thân. Điều này khiến họ không thể cải thiện được những điểm yếu của mình, đồng thời đánh mất đi trách nhiệm trực tiếp với công việc.

Giờ đây, với công thức đánh giá mới, nhân viên hoàn toàn không lo nghĩ tới vấn đề lợi ích, qua đó luôn ở trong tâm thế thành thật với bản thân và sẵn sàng tiếp thu mọi phản hồi để phát triển. Nhờ vậy trách nhiệm với công việc của họ cũng được cải thiện rõ rệt, không còn đó những chiêu trò đánh tráo kết quả chỉ để nhận về kết quả đánh giá tốt đẹp.

Spotify khuyến khích tự do cải tiến nhưng vẫn giữ nguyên những mặt tích cực của các quy trình nhất quán

Mô hình các Squad, Chapter và Guild được sinh ra trong nội bộ tổ chức Spotify nhằm mục đích tạo ra một môi trường làm việc tự do và sáng tạo cho nhân viên. Họ được tự do học hỏi và làm việc, đưa ra những ý tưởng mới tới toàn thể các cộng đồng mình tham gia để cùng bàn bạc, tranh luận. Nhờ vậy sản phẩm của Spotify luôn đem lại những luồng gió mới cho thị trường stream nhạc vốn đang bị thống trị bởi Apple Music.

Nhưng không phải vì thế mà họ bỏ rơi những quy trình và nguyên tắc làm việc trong nội bộ tổ chức. Điểm đặc biệt hơn ở cách hoạt động của Spotify là ở chỗ, nếu các mô hình làm việc truyền thống đề cao quy trình do ban lãnh đạo thượng tầng truyền đạt xuống, thì họ lại hành động ngược lại.

Spotify tin rằng, khái niệm thụ phấn chéo sẽ tốt hơn việc chuẩn hóa từ trên xuống (cross-pollination is better than standardization). 

Ví dụ, khi có một Squad ứng dụng thành công một quy trình hay công cụ nhất định, thì chúng trở thành một “considerable option” (lựa chọn được cân nhắc). Các Squad khác có xu hướng sẽ lựa chọn sử dụng option này khi gặp phải vấn đề tương tự. Sau khi có đủ nhiều các Squadcùng sử dụng, thử nghiệm, tương tác & bàn luận với nhau về một option, thì nghiễm nhiên chúng trở thành một tiêu chuẩn, quy trình nhất quán tại Spotify.

Để các hoạt động này diễn ra được trơn tru, công ty đã xây dựng một nền văn hóa thân thiện với tâm lý không ngại thách thức và thử nghiệm. Họ khuyến khích: Nếu một vấn đề chưa được giải quyết triệt để nhất, bất cứ ai cũng có thể tìm tòi và sáng tạo để đưa ra hướng đi mới hữu hiệu hơn. Thay cho những phương thức chủ quan cũ kỹ, Spotify tin tưởng vào số liệu và kết quả được nhân viên của mình đưa ra hơn cả.

Spotify nuôi dưỡng văn hóa định hướng làm việc thay vì kiểm soát gắt gao

Tôn chỉ hình thành tổ chức của Spotify là “Loosely coupled, tightly aligned squads” – Các Squad có tính định hướng mạnh, và tính lệ thuộc yếu (vào Squad khác). Họ tin rằng: “Định hướng cho phép & thúc đẩy tự chủ – khi doanh nghiệp càng có tính định hướng cao thì nhân viên càng có thể tự chủ nhiều hơn”. Và mô hình lãnh đạo của Spotify đã và đang củng cố vững chắc cho niềm tin này.

Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo tại Spotify là truyền tải các vấn đề đang gặp phải tới nhân viên và đội nhóm của mình, để họ có thể phối hợp với nhau tìm ra phương hướng giải quyết lý tưởng nhất. Khái niệm chỉ mặt đặt tên công việc cho nhân viên thực hiện không hề tồn tại trong từ điển làm việc của con người tại đây.

Nhân viên tại Spotify không phải là những con rối của các nhà quản lý

Để hoàn thành nhiệm vụ này, văn hóa cũng đóng một vai trò không nhỏ. Spotify có khẩu hiệu: “Be autonomous, but don’t sub-optimize!” – Hãy tự chủ nhưng đừng tách biệt hoàn toàn với cộng đồng. Dù cho một Squad có quyền hạn lớn tới đâu, thì mọi hành vi của họ đều phải được thống nhất tới mục tiêu chung mà toàn doanh nghiệp đang hướng tới.

Hoạt động của công ty luôn được ban lãnh đạo miêu tả như một ban nhac Jazz: Một Squad là một nhạc công chơi thứ nhạc cụ riêng biệt, nhưng họ vẫn biết cách lắng nghe âm thanh từ những người khác để tập trung tạo ra những bạn nhạc tuyệt vời.

——

Rõ ràng, mô hình làm việc của Spotify sẽ không thể phù hợp với mọi công ty; Nhưng đó không phải là điều mà bạn cần quá bận tâm. Thay vào đó, trọng tâm mà bạn cần học hỏi chính là cách ứng biến của họ để giải quyết 3 vấn đề thường gặp trong việc trao quyền tự chủ cho nhân viên.

Nên nhớ, trước khi quyết định có nên trao quyền tự quyết cho nhân viên hay không, bạn phải giải quyết được 3 bài toán: tạo ra sự tự chủ nhưng không phải hy sinh trách nhiệm; thúc đẩy sự sáng tạo những vẫn giữ vững quy trình; và nuôi dưỡng văn hóa định hướng thay vì kiểm soát gắt gao. Nếu không thể tìm ra lời giải, thì rất đáng tiếc, bạn vẫn hề chưa sẵn sàng cho việc ứng dụng mô hình này vào thực tế doanh nghiệp của mình!

Nhà quản lý hiện đại đang phải đối mặt với nhiều thách thức khác trong quá trình chèo lái doanh nghiệp tới được mục đích sau cùng. Đừng quên lựa chọn vị “quân sư” thông thái, để người đầu tàu là bạn luôn đưa ra được những quyết định đúng đắn!

Tải về cuốn ebook miễn phí “Cẩm nang xử lý 9 vấn đề cốt yếu trong quản lý công việc và dự án” để học hỏi kinh nghiệm quý báu từ những nhà quản trị hàng đầu thế giới.

Nguồn : resources.base.vn